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小糊涂仙酒梁总特别推荐——为什么企业的目标是客户而不是股东?

2022-10-18 18:20:08 8643

摘要:小糊涂仙酒梁总特别推荐——为什么企业只能有一个目标?是客户而不是股东2021年5月梁国杰在中企思智库第二会议中心中企思智库,企业家第一智库:《为什么企业只能有一个目标?是客户而不是股东》一文是小糊涂仙酒业集团副总经理梁国杰特别推荐的第二篇文...

小糊涂仙酒梁总特别推荐——为什么企业只能有一个目标?是客户而不是股东



2021年5月梁国杰在中企思智库第二会议中心


中企思智库,企业家第一智库:

《为什么企业只能有一个目标?是客户而不是股东》一文是小糊涂仙酒业集团副总经理梁国杰特别推荐的第二篇文章,刊登在《今日管理》2203期,摘编自《哈佛商业评论》,主要观点是,如果企业将客户置于首位对股东更有利,要创造股东价值,就更应该设法提升客户满意度。


我们认为,如果公司更多的将客户置于首位,那么,企业的决策质量就会提升,因为为顾客着想会促使企业更加关注如何改善运营和公司的产品及服务,而不是如何跟股东周旋。


主要内容摘编如下:


一、为什么企业只能有一个目标?


三十年来,高管一直以最大化股东价值为第一要务。然而有证据表明,其实企业将客户置于首位对股东更有利。要创造股东价值,就应该设法提升客户满意度。彼得•德鲁克一直在强调:企业的主要目的是获取并保留客户。


为什么不能设置兼顾客户满意度和股东利益的双重目标呢?很可惜,最优化理论说明,两个不同的指标无法同时实现最优化,意即无法同时让两个符合需求的变量最大化,也不可能同时让两个不符合需求的变量最小化。


如果可以将客户满意度要求降到最低,就可以最大化股东价值,反之若降低对股东价值的要求,顾客满意度就能实现最大化,但两者不可能同时最大化。


我们来理解一下为什么只能有一个目标呢?


线性规划是一种数学方法,用于在其他限制条件下优化某一变量。举例来说,炼油厂会用线性规划让原油产出的所有产品(如无铅汽油、取暖用油和喷气式发动机燃油等)实现价值最大化。当然,炼油厂对于需要的产品会有特定的最低限制(如至少要产出多少取暖用油、多少无铅汽油)。厂家设置的限制会影响一桶原油能够产生的最大价值。


一定要明白,人或计算机执行这种计算所需的步骤时,只能让一个变量最大化或最小化。迈克尔·詹森特别强调这点,主张企业以股东价值最大化为唯一的“目标函数”。


这条准则的唯一例外是一个变量为另一变量子集时。比如说,如果我要求你用一千克橡皮泥制作一克的圆球和一克的方块,这两种物体的数量要同时实现最大化,肯定是做不到的。圆球越多,方块就越少就这么简单。假如我让你制作“物体”和“球体”,并且让这两种东西的数量同时最大化,这是可能实现的,因为球体是物体的子集,你做出一千个球体就等于做出了一千个物体。


因此,炼油厂无法让产品价值和特定产品的量这两种变量同时实现最大化,无论采用多么复杂的线性规划都不可能。必须选定一个主要目标函数,将其他变数视为限制。


同样,公司也无法同时实现客户价值和股东价值最大化。必须选择一个:是把股东价值视为主要目标、把满足基本客户价值要求作为限制条件,还是以客户价值为主要目标、将创造最低限度的股东价值作为限制。


二、优秀公司都在顾客第一,股东第二


确定客户重视的东西,专注持续取悦客户,是更好的优化方式。当然,公司在客户满意度方面有明显的限制:如果不断降低价格、提高价值讨顾客欢心,那么很快就会破产。公司应当设法保证经过风险调整后的股东回报在可接受的范围内,同时尽量最大化客户满意度。


比如强生公司,拥有企业界最有说服力的目标陈述,即强生的“信条”,自从当年的董事长罗伯特•伍德•强生1943年提出以来就从未改变。以下是信条的简略版本:


“我们相信,我们的首要责任是对医生、护士和患者,对为人父母的人,以及其他所有使用我们产品及服务的人……我们对全世界与我们共事的男性和女性员工负有责任……我们对自己生活和工作的社区以及全球社区负有责任……我们最后要负责的是股东……根据以上原则运营,股东就会获得不错的回报。”


信条明确给出了顺序:顾客第一,股东最后。宝洁有信心,将顾客满意度置于首位,股东就会得到不错的回报。目前这种做法效果很好。


三、当然,未将股东价值最大化的企业也可以优秀


不是说率先把股东价值作为核心目标的企业表现不佳,当然没有。比如,通用电气和可口可乐的市值依然排在世界前25名以内。


未将股东价值最大化作为重点的企业,为何能够实现如此优秀的股东回报?因为CEO可以专注于业务,不必管理股东期望。


雷富礼接任宝洁CEO,在宝洁的文化氛围下可以毫无障碍地告诉股东短时间内情况还会更差,因为公司要做一些基础调整,需要一定的时间。大部分CEO会犹豫是否向华尔街表达这种信息,而且会尝试进行迅速而非有意义的调整。而大部分董事会则会阻止或彻底禁止与股东进行这样的交流。


雷富礼在宝洁的薪酬反映出宝洁最大化顾客满意度的文化。他的薪酬里约90%是股票期权或限制性股票,虽然对于今天的CEO而言并不罕见,但他的股票期权等待期长达三年,之后还有两年的持有期。雷富礼也选择持有股票至规定要求的两倍以上时间,且只出售计划出售项目限制下的部分。


而他的奖金里占比很大的限制性股票,在退休前乃至退休时都不会真正下发。等待期从他退休后一年开始,持续十年。如果雷富礼让股东期望在自己退休时达到高峰,之后一路下滑,他的薪酬就会受到影响。因此他在任期内有动力放眼长远、培养优秀继任者,并让宝洁在自己离任后依然保持杰出表现。


许多高管会反对这样的薪酬结构,认为让自己为继任者犯的错承担责任不公平。这里就有企业文化的影响。在薪酬基于股票和短期表现、人人为己的企业文化里,宝洁的薪酬体系的确不公平。这种文化氛围之下很难推广长期薪酬,只能是人人为己。然而在以服务顾客为导向的文化中,雷富礼这样的薪酬结构很有意义,而且不难推广,还可以强化创造长期价值的行为。


当然,将顾客满意度置于首位的企业不一定都像宝洁或强生一样绩效出众。但坚信,如果更多的公司将顾客置于首位,企业决策质量就会提升,因为为顾客着想会促使你关注如何改善运营和公司提供的产品及服务,而不是如何跟股东周旋。


换言之,维持股价稳健增长,相当于限制其他目标。但将维持股价作为首要目标,就会诱惑高管放弃经营驱动的价值带来的长期利益,转向期望驱动的价值带来的短期利益。为了让CEO关注长期利益,必须重构企业目标。


——《今日管理》主编苗向玲



审校:韩晨晨

美编:晨晨

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